A valorização do profissional por conta do mérito é, infelizmente, uma realidade em poucas empresas no Brasil, e aquelas que a praticam como fator balizador normalmente estão entre as melhores em seu segmento. A maioria das empresas de controle familiar tem uma gestão concentrada mais nas relações pessoais e de convivência e, portanto, enfrentam dificuldades para implantar programas ousados de remuneração e oportunidades com base no mérito.
No entanto, como ele bem reconhece, a situação tende a mudar, já que estarão condenadas ao fracasso as empresas que permanecerem na contramão das práticas modernas de gestão.
As empresas familiares são de extrema importância para a economia do País, porque representam 98% dos negócios, segundo dados do IBGE de 2011. Em contrapartida, o índice de mortalidade dessas empresas é preocupante: de cada 100 empresas familiares no Brasil, 30 sobrevivem à segunda geração, e apenas cinco chegam à terceira. O cenário evidencia a necessidade de as organizações se profissionalizarem para a perpetuação do negócio.
Uma das alternativas para as empresas familiares é a fusão, mas muitas delas descartam essa opção para não perder o controle do negócio. Outra é a abertura do capital, mas para isso é necessário que a organização se profissionalize e adote boas normas de transparência e governança. Esse processo exige também que a empresa atraia bons executivos e valorize o mérito.
Mesmo que não tenha planos imediatos de ir à bolsa de valores, a empresa deve adotar práticas de governança corporativa e melhorar sua gestão para superar desafios como o aumento da lucratividade e da competitividade. A aposta na meritocracia é um dos fatores fundamentais para que esses objetivos sejam atingidos.
Muitas organizações familiares têm dificuldades em profissionalizar sua gestão. Conheço grupos que até contratam CEOs ou presidentes para tocar o negócio, mas não lhes dão a mínima autonomia de que necessitam para implantar uma gestão eficiente e implementar ideias inovadoras. No final das contas, o executivo contratado não passa de executor de decisões tomadas pelo conselho que reúne os familiares acionistas. Isso quando os conflitos familiares, bastante comuns, não inviabilizam uma boa gestão da organização.
Aliás, quando as divergências entre os controladores são profundas, o melhor caminho é profissionalizar a gestão e o próprio conselho de administração. Temos um grande número de exemplos que evidencia que muitas famílias ainda preferem arriscar o futuro do negócio a abrir mão do controle da organização criada por seus antecessores.
